¿Porque algunos de mis abogados no generan negocio?

Generar negocios

El mercado de servicios legales a nivel mundial, ha estado en una ola de constante cambio desde la crisis financiera del año 2008, los clientes han empezado a ser mas conscientes en el gasto que asignan a servicios legales, se han profesionalizado en la contratación de abogados, han aprendido técnicas de licitación de servicios legales, y el cobro por hora está siendo desplazado por el cobro por proyecto o por asunto en búsqueda de certeza presupuestaria. Según un estudio de Acritas en colaboración con Thomson Reuters llamado “ The State of Corporate Law Departments Report”, del año  2013 al año 2017 el presupuesto de asuntos legales en las empresas ha disminuido de un 63% que se invertía en recursos legales externos a un 57% en el 2017, aumentándose la cantidad de recursos asignados a la estructura in-house disminuyendo así los recursos disponibles para los abogados externos.

A su vez los abogados in-house segun el mismo estudio de Thomson Reuters  han establecido en el año 2018 que su mayor prioridad en el ejercicio de sus funciones se ha vuelto la de controlar el gasto que realizan sus organizaciones en abogados externos, demostrando la alta presión que sufre el sector con relación a nuevos clientes y a fijación de honorarios.

Estos factores han provocado que los tiempos de bonanza de las firmas de abogados, en los cuales el trabajo venía solo, el abogado podía elegir cuanto cobraba, como lo cobraba, y el cliente lo aceptaba sin mayor oposición han llegado a su fin, y la tendencia no parece que vaya a revertirse.

Esta coyuntura ha venido a acentuar la preocupación de los socios de las firmas de abogados en la generación de negocios para su firma, y en los últimos tiempos la cantidad de veces que escuchamos la pregunta, ¿Como hago para que mis abogados junior o mis abogados asociados generen negocio? Ha ido en franco aumento.

Antes de empezar se debe aclarar que se entiende por generación de negocios, para ello la definición de Scott Pollack publicada en Forbes Magazine en el 2012 engloba de manera acertada y concisa lo que es Generación de Negocios especialmente en el contexto de una firma de servicios:

“Business development is the creation of long-term value for an organization from customers, markets, and relationships.[1]

En este contexto entendemos que la generación de negocios será todas aquellas actividades estratégicas que realiza un individuo o una organización para cultivar relaciones profesionales, comerciales o de otra índole que le permitan acceder o identificar mercados para promover sus servicios estableciendo relaciones a largo plazo. El desarrollo de negocios implicará mucho mas que ir en calidad de vendedor a ofrecer determinado servicio, sino que conlleva actividades de conocimiento de industria, acercamiento a posibles referidores, posicionamiento como experto y otras actividades que permitan a un abogado acercarse a su mercado objetivo y que el cliente desee establecer una relación a largo plazo con él y su firma como potenciales prestadores de servicios.

Entonces, ¿Que puede hacer una firma de abogados para que todos sus abogados se involucren en la generación de negocios para la firma?

A nuestro criterio existen 4 factores clave que deben estar correctamente alineados para lograr que un mayor número de los abogados de la firma quieran involucrase en tareas de generación de negocios, siendo estos:

El plan estratégico

El esquema de compensación

El plan de carrera

Y el soporte de la firma en generación de negocios.

Es importante comprender, que una firma de abogados al igual que cualquier empresa, debe establecer una dirección clara de hacia dónde se dirige, que servicios presta y que mercado desea dominar, para que sus miembros puedan colaborar en llevar a la organización al lugar donde desea estar dentro del contexto de la estrategia fijada por los socios directores. La estrategia ayudará a definir el tipo de clientes, las industrias, las áreas de práctica y mucha otra información relevante que ayudará a los abogados a definir estrategias de desarrollo de negocios perfectamente alineadas con los objetivos de la firma, porque no habrá nada más des motivante que un abogado que no generaba negocio, empiece a hacerlo y no sea de clientes o servicios de interés para la firma y por lo tanto no sean aceptados.

Dos ejemplos claros de como la estrategia aumenta la facturación de una firma de abogados son la firma que lidera a nivel mundial todas las listas por facturación anual Kirkland & Ellis y la firma con las utilidades mas altas por socio Wachtell, Lipton, Rosen & Katz  .

Kirkland & Ellis facturó en el año 2018 USD$3.165 billones y Wachtell, Lipton, Rosen & Katz recibió utilidades por socio de USD$6,530,000.00[2]. Kirkland & Ellis logró estos niveles de facturación enfocándose en transacciones de fusiones y adquisiciones de alta relevancia, cambiando su estrategia de ser una firma conocida por sus capacidades en litigio. Wachtell, Lipton, Rosen & Katz obtuvo estos beneficios enfocándose en asesorar exclusivamente en transacciones de alta importancia en un contexto de adquisición hostil empresarial. Kirkland tiene 1997 abogados, Wachtell 260.

Los abogados de estas firmas saben exactamente donde quieren competir, que tipo de clientes buscar, donde encontrarles y como abordarles, lo que las hace exitosas en el mercado donde han estratégicamente decidido competir.

Otro elemento que debe estar perfectamente definido es el plan de compensación de los abogados. El ser humano por naturaleza responde a motivaciones personales para actuar de determinada manera, por lo que es importante apelar a dichas motivaciones si esperamos determinada actitud.  Es por ello que el plan de compensación de abogados deberá contener un elemento económico atractivo, para que los abogados se vean motivados a involucrarse en actividades de generación de negocio, especialmente porque estas actividades no son a lo que están acostumbrados y formalmente preparados y en muchos casos les sacarán de su zona de confort.

En los planes de compensación si el objetivo es que los abogados de cierto nivel generen negocio, deben reflejar que es una actividad que generará un beneficio personal (y de preferencia monetario) a dichos abogados.

Relacionado al punto anterior, para que los abogados, sientan que su trabajo es valorado a largo plazo y estén motivados a traer clientes a la firma, el plan de carrera para poder alcanzar la calidad de socio deberá tener un componente de generación de negocio global, que tome en cuenta los esfuerzos de generación de negocios del abogado durante cierto tiempo de estar dentro de la firma. Esto ayudará a que los abogados no piensen en el corto plazo, y que no adopten la actitud cortoplacista de pensar para que aporto este cliente si solo me generará un 20% mejor lo trabajo por fuera y me gano el 100% , sino que pensaran que cada cliente que aportan suma, para que en un futuro cierto y determinado se puedan sentar en la mesa con el resto de los socios de la firma.

Muchas firmas especialmente las anglosajonas establecen obligaciones de generación de negocios a partir cierta cantidad de años dentro de la firma (Generalmente entre 3 y 5 años), entonces los abogados saben a ciencia cierta que en un plazo determinado tendrán que haber desarrollado habilidades de generación de negocios si quieren seguir escalando hacia ser socios, y empiezan a prepararse para poder abordar esta labor, muchas veces con un apoyo activo de la firma.

Por último, la firma debe aceptar su responsabilidad en colaborar con sus profesionales para la labor de generación de negocio, y brindar todo el soporte necesario para que puedan desarrollarse. Muchas firmas para lograr este cometido establecen programas de capacitación en generación de negocios, programas de “mentoring” con abogados de la firma mas experimentados, coaching para sus abogados para que puedan crear sus planes personales de generación de negocios y departamentos de soporte a la generación de negocios que se encargan de proveer materiales de marketing, hacer investigaciones de mercados o de potenciales clientes, soporte en propuestas y todas las actividades secundarias, que ayuden a sus abogados a salir al mercado y poder atraerlo hacia la firma.

Este soporte por parte de la firma de programas de desarrollo de negocio es según el estudio del 2018 “Business Development Trends Across Law Firm Demographics” realizado por Ackert Inc. la actividad de desarrollo de negocio que genera mejores resultados en las firmas de abogados, por lo que no deberá menospreciarse su importancia en la implementación de estrategias globales para la generación de negocios en las firmas.

A modo de conclusión, los directores y socios de firmas jurídicas al afrontar una escases de generación de negocios en sus generaciones más jóvenes de abogados deberán no solo ver hacía los abogados y asignarles toda la responsabilidad, sino hacer un análisis introspectivo de la firma y establecer:

a. Si la firma tiene un plan estratégico y todos los miembros lo conocen.

b. Si el plan de compensación reconoce adecuadamente la generación de negocios.

c. Si hay un plan de carrera que motive a los abogados a apostar por la firma en el largo plazo.

Y,

d. Que actividades a nivel interno establecerán para dar soporte a los abogados en la generación de negocios.

Una vez estos factores estén alineados, la generación de negocios de la firma aumentará de forma natural. Si estos factores están debidamente establecidos, alineados y en funcionamiento aquellos abogados que no generen negocio para la firma, probablemente no sean los abogados que dicha firma busca en el futuro como socios, pero no tener estos factores debidamente alineados puede provocar que ahuyentemos de la firma a aquellos abogados que podían ser excelentes socios en un futuro.


[1] Scott Pollack, https://www.forbes.com/sites/scottpollack/2012/03/21/what-exactly-is-business-development/#5fac230d7fdb

[2] The Amlaw 100 by the Numbers report: https://www.law.com/americanlawyer/2019/04/23/the-2019-am-law-100-by-the-numbers/

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